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华为的组织变革和人才管理逻辑是什么?

时间2019-03-20 来源:扬州新闻网

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2018-07-26 13:42:30

来源:虎嗅

华为在销售之前,过去是“四加二决策”,立项决策、投标决策、签约决策、合同关闭决策,等等,决策流程很长,因为理念多,甚至还有借货决策、合同更改决策,哪一个决策点不通过,基本上事情就做不成了。怎么办?现在,进行了整个流程的变革,简化评审界面,为“铁三角”提供更快速全面的一站式服务。变革的结果是“四加一决策”,只参与评审,不参与决策。谁承担KPI、谁在最前线谁决策。由一个综合评审小组把意见浓缩,进行决策:这个项目要不要做,怎么做。有了这样的流程,整个运作的效率就得到提升。

 

华为是五级决策模型。不是所有的项目都必须让一线决策,项目的大小不一样,可以由公司CEO任组长,进行集体决策;也可以以片区、地区总裁为组长进行决策;或由代表处的代表进行组长决策;根据项目的重要性与金额大小、商务条款的情况,可由高层主管来决策。总的原则是让决策的层级前移,让听得见炮声的人来指挥战斗,决策者与指标承担者合一。



 


决策升级的标准是什么?可以参考这么几个点:同的金额、合同赢利的情况、合同现金流的情况、合同授信的额度和相关商法等。把这些维度的各种因素都分成了不同的清晰的等级,据此来判断这个项目该由哪个层次的团队来决策。

 

华为建立的这些流程,界面很清晰,可以借此更好地理解和成就客户,流程让一线的反应治癫痫的中药偏方速度更快,部门墙被打通了,节省了时间,对公司来说,满意度和效益提升了,成本降低了,这就是变革带来的成果。变革不是让员工和领导的工作更舒服,而是让组织的效率更高,让公司更好地赢利、发展。同时,流程不仅仅关注过程,还关注结果,不是说有了流程就可以省心了,闭着眼睛照做,一定要看做出来的最终结果客户是否满意,是否创造了价值。流程和公司所有工作所服务的对象是客户,而不是上级。

 

以上从四个方面对后端大平台的项目型运作机制做了分析。整个目标确定了,组织整体战斗力的打造是非常重要的,人力资源怎么去支撑战略落地,支持“铁三角”的协同运作,团队的活力怎么样,还存在哪些问题。对于整体战斗力,这几个维度至关重要,一是流程与组织,二是干部与专业人才,绩效管理和激励体系如何把团队的工作氛围和战斗力进行提升,促成员工愿意做事情、愿意去思考如何把事情做好,并乐于接受新的挑战,超出本职去做事情,从而打造出战斗力和执行力。


华为的人才管理


华为的人才布局,“筑巢引凤”的观念已经落后了,现在是“为凤筑巢”,这才是现代企业人才管理的方式。华为现在有两万多名国外员工, 18个海外研究中心,必须招聘优秀的外籍员工,销售服务体系里70%是外籍员工,30%是派去的中国员工,但所有研究所所长都是中国人,所长是不搞技术的,他们的职责是提供帮助、支持,协调资源。他们自身不是专家,不会对研究人员指手划脚。


同时,管理团队也分成了两部分:一部分人员管业务的事情,业务怎么发展,他们说了算;一部分人员管人的事情,干部的选拔培养,绩效的评价和分配,由行政管理团队说了算,集体做决策,保证评价的客观公正。 


1. 双向人才发展通道的牵引


天津什么医院看癫痫好"box-sizing: border-box; margin-top: 0px; margin-bottom: 0px; text-indent: 2em;">华为人才发展的金字塔模型中,左边是管理人才发展通道,右边是专业人才发展通道,都有各自对应的人才“选用育留”流程,牵引各类人才的成长和职业发展。任总说,管理的最高境界不是管理者,而应该是领袖,领袖是有思想、能洞察未来、懂战略的人,华为要培养自己的思想领袖和战略领袖。

 

对干部的培养。华为坚持用选拔制加淘汰制来任用干部,在实践中选拔干部,优先在成功团队中选拔干部。带领基层团队、项目组持续打过胜仗,就有可能被提拔为中层主管。华为也培养干部,培养的办法就是加压、赋能,让他到实践岗位上去接受锻炼,温室里长不出栋梁之材,要让他到更高的岗位上去干,去获得经验。


华为不搞竞聘,由团队决策,优先在主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部,优先在影响公司长远发展的关键事件中选拔干部。同时实行淘汰制,调下来的基层主管就去做专业;中层干部可能派去基层;高层干部也可能拉下来,实行分层淘汰。

 

绩效是选拔干部的必要条件和分水岭。如果一个干部没有带领团队持续打过胜仗,就不会得到提拔。如果年年打不了胜仗,这样的干部一点用都没有。能力是干部持续高效的关键要素,华为对干部能力有四个定义:

 

(1)决策力,没有决断力,不能当家作主,就很难做一把手。

(2)执行力,公司的高层战略制定下来,必须要去执行,理解之后去大力落实,执行力就是要拿出结果来,要打胜仗。

(3)理解力,理解力是执行力的思想基础。

(4)与人连接的能力,当干部的概念跟干活不同,干部必须与周边的人、与自己的上下级、与自己的客户有很好的连接北京癫痫病医院那好能力,如果缺乏这种能力,是干不好领导岗位的。

 

猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡。这是华为选拔干部的原则。人才都出现在最接近客户的一线,包括研发在内,优秀的管理人才也是从基层业务里干出来的,不能从机关里提拔干部,没打过仗的人是不能提拔的。华为现在三分之二的中高层干部是从市场出来的,三分之一是从研发出来的,所有高管不是干过市场就是干过研发,优先在成功项目和成功团队中选拔干部。

 

比如一个在非洲打了胜仗的干部,可能有机会提拔到欧洲片区去担任重要岗位。欧洲是一个主战场,但是这个从非洲艰苦地区干出来的干部,他同时还需要主动学习和持续成长,否则可能无法胜任欧洲片区的全球化管理工作。从影响公司发展的关键事件中,可观察出一个干部的决战力,在风险可控的情况下,一个干部敢于决断,决断的效果持续很好,这样的干部可以提拔成一把手,不敢决断的干部做副职,做机关干部。

 

华为提拔干部还有一个赛马文化,提拔在竞争中跑到最前面,这就是导向,就像奥运会一样,金牌的荣耀激励着大家都去争夺第一名,这样一来,组织的战斗力就提升了,团队的效率和个人的能力都提高了。任总说:我只关注最前面的人,这样后面的人就会紧跟着前面的人。

 

高度重视中高层关键干部的建设。华为会把公司的关键岗位梳理出来,每三年这些关键岗位的领导就要进行岗位轮换的调配,换岗的过程中也会遇到困难,有些干部可能不太想继续成长,新岗位、新业务需要不断学习,不断提升能力,压力比较大。如果不愿意去新的岗位,就在老地方待着,但位置可能不稳,因为会出现更能干的人。今年年初的时候,任总说:愿意成长的中高层干部,公司支持他的成长。华为的中高层领导都是如此,各种岗位都要去干,不断接受新的挑战。

  

华为对关键岗位的干部浙江癫痫病要怎么治疗都是有储备人选的,如果现任的干部对工作投入不够,公司很可能就换人,所以不能撂挑子。干部要负责培养干部,干部不是人力资源培养的,它只做牵引,每个部门每年都有给公司输送干部的任务,这也是考核指标,对干部人选要给机会,让他去成长。


2. 以任职资格为核心的训战体系

 

建立自己的企业文化体系和干部训练体系,磨刀不误砍柴工,对企业的长足发展和效率提升很有必要。战略制定以后,就要建设所需要的人才队伍,是用现有的人还是外部招聘,现有人才的能力够不够,要不要进行知识结构的调整,需不需要发展赋能等,这些问题,都要归结到专业人才的发展,由业务战略牵引,基于业务战略—人才需求—岗位需求—人才梯队“四点一线”的逻辑,梳理、规划专家需求,培养发展专家队伍。如果方向不明,业务运作反反复复,这样企业付出的成本就太大了。

 

华为的人才培养发展体系是支持战略的,用任职资格体系来牵引人才的发展,设立了公司级各专业委员会,这是任职资格体系核心的管控机制。专业人才如果能力达到了,业绩也达到了要求,高一级专业岗位有空缺,就有机会调配到高一级的专业岗位,得到更高一级的薪酬和待遇,当然也承担相应的职责。

 

任职资格体系包含14个体系,每个体系都设立了相应的专业资格委员会,每两年华为员工做一次专业认知资格的认证,前提是这两年的绩效评价要达到前80%,包括A、B、B+,至少要达到B,得C就没机会了。绩效是华为所有评价的首要条件,如果没有绩效,什么都免谈。

 

通过任职资格体系,每个员工都得到了一套职业资格的工具:尺子、镜子、驾照和体系。用任职资格这把尺子对员工的认知能力进行评价与认可,员工也拿这把尺子来度量自己,对自己获得清晰的认识。高一级的任职资格就像“驾照”,把业绩做出来,能力展现出来,就能拿到“驾照”,实现专业岗位更高一级的发展,企业和人才得以不断

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作者:不详 来源:网络
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